转眼间已接触精益班组建设工作近三年，海湾精化三年的精益班组建设走过了一段从现场管理到员工素养再回到现场管理的行程。就像经历了一段由简入繁再由繁归于简的过程，让现场管理工作最终得到提升和改变。

起初接触精益班组建设时，部门只知精益班组建设的目的是为了改变现场工作环境、提高工作效率，进而带动生产效率的提升。那时只是为了迎检而打扫卫生，为了擦设备而擦设备，为了满足标准而填表格。工作虽然一直在推进，但班组建设过程中取得的成果却很难保留下来。“轰轰烈烈”过后留下的只有“凄凄惨惨戚戚”，如何将建设成果保留下来被打上了重点标识。

之后通过参加工会组织的班组建设相关的培训和学习，发现“员工素养”对保留建设成果起着重要作用，随后车间开始着手将包含新主题的精益班组建设内容对职工进行宣传和培训，从制定班组建设阶段性开展工作计划表，划分好各班组成员具体工作，明确完成时间以督促班组建设进度；到定期组织班组成员学习“6S”管理内容，制定各种点检表格，督促检查保证点检的真实有效；再到建立奖励机制，通过奖励激发员工积极性，带动班组建设氛围。一系列举措的开展，在保留建设成果和现场管理上总算是取得了一定效果，但离企业下达的目标依旧存在一定差距。

最近的精益班组建设中，化工三厂开始重视部门管理制度的制定与执行。制度的生命力在执行，有了制度没有严格执行就会形成“破窗效应”。以班组交接班为例，从最初的班前会口头交接工作，到写交接班记录本，记录本班生产进度，再到增加在部门生产电子版报表，最后到电子版生产日报中增加产量、质量以及生产影响因素汇报。通过交接班完成两个班工作的承接，通过写记录完成责任划分，通过电子报表完成部门生产信息共享，通过增加报表内容完成了生产信息详细化。

班组是企业的细胞，是企业的基础单位，而精益班组建设就是使用精益生产的管理工具，使班组的产量、质量、安全、成本、劳动情绪等方面得到提升。相信随着精益班组管理工作的细化和深入，化工三厂的班组管理会更加有条理，车间产量质量更加稳定，车间安全更有保障。